Структура управління інвестиційними проектами

Управління проектом відрізняється від управління виробництвом.

Управління проектом пов'язано зі створенням чогось нового, є одноразовою діяльністю, в той час як управління виробництвом має справу з передбачуваними, чітко поставленими завданнями, де упор робиться на надійні і конкретні плани.

Виробничі функції весь час повторюються, можливе вивчення цих повторюваних циклів і поліпшення по ходу виробничої діяльності. Це процес типовий при мінімумі змін.

Управління же проектом пов'язане зі швидким пошуком оригінальних рішень. Тут повинна бути створена атмосфера творчості, ініціативи, вміння швидко приймати і погоджувати рішення. При управлінні виробництвом необхідно чітко дотримуватися інструкції і правила, виробити стереотипи поведінки.

Проект - одноразова діяльність, в той час як виробництво - це періодично повторюється діяльність.

Ціна продукції, її собівартість, вартість тих чи інших робіт з досить високою точністю визначаються за результатами попередньої діяльності підприємства або аналогічних підприємств.

Витрати на реалізацію проекту визначаються в основному експертним шляхом, виходячи з цього фактичні витрати рідко укладаються в заплановану кошторис витрат.

На виробництві з досить великою гарантією можна говорити про результати, є графіки випуску продукції, в автоматизованих виробництвах відомий такт, темп і ритм потокової лінії.

Проект - це такий об'єкт управління, що навіть після закінчення половини часу, відведеного на його реалізацію, не можна гарантувати його успішне завершення.

Обсяг виробництва можна збільшити, збільшивши обсяги використовуваних фінансових, трудових і матеріальних ресурсів.

Реалізація проекту далеко не завжди, а частіше не може бути прискорена таким шляхом. Тут треба діяти "не числом, а вмінням".

Для проекту як сукупності одноразових дій характерна наявність чітких цілей, обмежених ресурсів, високого ступеня невизначеності багатьох параметрів, високу ймовірність виникнення непередбачених ситуацій, встановлених термінів початку і закінчення проекту. Реалізація проекту вимагає чіткої координації в процесі його виконання.

Всі особливості враховуються при організації управління проектом, формуванні його організаційної структури [5, 13-15].

Найбільше поширення на практиці отримали наступні структури управління проектами: функціональна, матрична, проектна.

Функціональна структура характеризується тим, що управління здійснюється лінійним керівником через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, які відповідають за всі питання в рамках своїх функцій (маркетинг, будівництво, обладнання, виробництво, економіка, фінанси і т.д.).

Переваги функціональної структури управління - це підвищення ефективності за рахунок поглиблення професійної спеціалізації.

Недоліки цієї структури полягають у складності організації міжфункціональні координації, коли остаточне рішення приймає вищий лінійний керівник.

В управлінні проектами така структура застосовується рідко.

Матрична структура характеризується прямими вертикальними зв'язками керівника з підлеглими. Для вирішення конкретних проблем створюються тимчасові групи, сформовані з фахівців різних функціональних відділів на чолі з керівником конкретного проекту.

Переваги полягають у тому, що така структура дозволяє гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу фахівців між проектами, зберігаючи їх адміністративну приналежність відповідним функціональним підрозділам.

Недоліки зводяться до того, що у керівника проекту відсутній контроль за персоналом, він визначає лише що і коли має бути зроблено, а хто і як це зробить визначає керівник функціонального підрозділу. Це вимагає гарної системи контролю за ходом робіт, якістю виконання, раціональним використанням всіх видів ресурсів, терміном виконання окремих робіт.

Вважається, що така структура хороша для малих і середніх за розміром проектів.

Проектна структура призначена для використання при управлінні складними і великими проектами. Вона дозволяє забезпечувати сукупне управління трудовими, фінансовими, матеріальними і всіма іншими ресурсами, задіяними в проекті. Створюється спеціальна група на чолі з керівником (менеджером) проекту. Ця група веде проект від початку до кінця і розпускається після завершення проекту.

Переваги цієї структури в тому, що скорочується термін виконання проекту, забезпечується оперативність при вирішенні поточних питань та економія ресурсів.

Недоліки проектної структури полягають у тому, що формується двоїстий характер підпорядкованості виконавців.

Вибір структури управління залежить від типу проекту. Звичайно, кожна з розглянутих структур може мати модифікації. Конкретне рішення приймається з урахуванням того, хто стоїть на чолі проекту.

Дивізійна форма організації управління (різновид функціональної структури, сформована за регіональним, продуктового або технологічного ознаками).